タスク管理者から相互作用の設計者へ
指示を出し、進捗を管理し、評価する
メンバー同士が協力し、学び合える環境をつくる
「分からない」「間違えた」「助けてほしい」をリーダー自身が言う
リーダーが完璧を装うと、メンバーも弱みを見せられなくなる。リーダーが脆弱性を開示することで、メンバーも安心して本音を話せるようになる。
“「この患者さんの対応、私も悩んでいます。みんなの意見を聞かせてください」”
“「昨日、処方内容の確認を忘れてしまいました。今後どうすれば防げるか、一緒に考えてもらえますか」”
“「在宅訪問の件、私一人では判断できません。〇〇さん、相談に乗ってもらえますか」”
失敗を責めるのではなく、「何を学べるか」に焦点を当てる
仕事を「評価の場」と捉えると、メンバーは失敗を恐れて挑戦しなくなる。「学習の場」と定義することで、失敗から学ぶ文化が生まれる。
“「このミスから何を学べるか、みんなで考えましょう」”
“「誰が悪いかではなく、どうすれば防げるかを話し合いたいです」”
“「今回の経験を次に活かすために、何ができるでしょうか」”
特定の人だけが話す状況を避け、全員が発言できる場をつくる
一部の人だけが発言する状況では、多様な視点が失われ、チームの知恵が活かされない。全員が発言できる場をつくることで、チーム全体の知恵を引き出せる。
“「〇〇さんはどう思いますか?」”
“「まだ発言していない人の意見も聞きたいです」”
“「少数意見かもしれませんが、大切な視点だと思います」”
リーダーが全てを決めるのではなく、メンバーにも判断を委ねる
リーダーが全てを決めると、メンバーの自律性が失われ、成長機会も奪われる。メンバーに判断を委ねることで、自律性と有能感が高まる。
“「この件は〇〇さんに判断してもらいたいです」”
“「あなたの判断を信頼しています」”
“「結果がどうであれ、あなたの判断を尊重します」”
「みんな同じ」ではなく、「それぞれ違う」を前提にする
「みんな同じ」を前提にすると、少数派が声を上げにくくなる。「それぞれ違う」を前提にすることで、多様な視点が活かされる。
“「それぞれの働き方があっていいと思います」”
“「あなたの視点は私にはない発想で、とても参考になります」”
“「みんな違って、みんないい」”
まずは「①自分の不完全さを認める」から始めましょう。次回のミーティングで、あなたが今困っていることや分からないことを正直に話してみてください。リーダーが脆弱性を開示することで、メンバーも安心して本音を話せるようになります。